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Business engineering: l'esperienza del centro ricerche Fiat
Il Centro Ricerche Fiat è all'avanguardia nell'area business information technologies, occupandosi di "ingegneria dei processi di business" dal 1995. Abbiamo intervistato uno dei responsabili del centro, Massimo De Benedetti, e il coordinatore dell'area Progetti, CAEI & Technology scouting Paolo Dondo.
Quali sono i criteri da seguire nella valutazione dei costi di sviluppo prodotto?
«Parlerei dapprima della redditività di un progetto di sviluppo che è data dalla differenza i ricavi, ossia il prezzo unitario moltiplicati i volumi previsti e i costi, cioè la somma dei costi di sviluppo, gli investimenti, i costi di avviamento produttivo, i costi di lancio sul mercato, aggiunti ai costi variabili del prodotto (comprensivi di quelli di garanzia) moltiplicati per i volumi previsti.
L'obiettivo da perseguire è quello della massimizzazione della redditività, il cui ammontare sull'intero ciclo di vita del prodotto è misurabile con indicatori come il Net Present Value (o Valore Attuale Netto), l'Internal Rate of Return (o Tasso Interno di Rendimento), con la minimizzazione del tempo di Pay Back.
In sintesi, relativamente al settore automotive, fanno parte dei costi di sviluppo le spese sostenute per lo sviluppo dello stile, la progettazione, la costruzione oggetti di prova e la sperimentazione.
Per valutare le diverse alternative di sviluppo, si devono analizzare i diversi gradi di libertà del progetto:
- le caratteristiche di gamma prodotto, cioè la standardizzazione e il carry over, e la complessità di prodotto del singolo progetto
- la percentuale affidata ai fornitori codesign
- il quantitativo di prototipi necessari per le verifiche
- le modalità di sviluppo delle attrezzature in funzione della significatività attesa dei prototipi
I fattori di maggiore influenza sono:
- le economie sul progetto (comprensive degli investimenti) derivanti dalle caratteristiche di gamma prodotto (standardizzazione, carry over e complessità di prodotto), che comporta la riutilizzabilità di sistemi/componenti già esistenti e utilizzati su altri prodotti
- il bilanciamento tra testing virtuale e fisico (il testing fisico arriva a pesare anche il 50% dei costi di sviluppo)».
Ridurre i costi senza ridurre la qualità. Che soluzioni possono essere adottate?
«La risposta è abbastanza articolata:
- Ridurre i costi senza impattare sulla qualità nel senso "classico" del termine, cioè affidabilità del prodotto. La direttiva sulla quale muoversi è di introdurre metodi rigorosi per il controllo del progetto in fasi a monte in modo da poter prevenire potenziali difettosità riscontrabili di solito sul prodotto già industrializzato. In questo ambito l'utilizzo di verifiche a calcolo con forte supporto statistico, come la ottimizzazione multiobiettivo con tecniche di Design Of Experiments (DOE) e la valutazione della catena delle tolleranze, risultano vincenti per la possibilità di analisi di diverse alternative di progetto a basso costo e in tempi ridotti.
- Ridurre i costi del processo senza impattare la qualità "percepita" dal cliente. Come la precedente, la direzione va nel senso di un maggior utilizzo di verifiche meno costose, come quelle a calcolo in luogo di quelle fisiche, e quelle a banco in luogo di quelle su strada. Strumenti come il DMU e CAE/CAPE stanno comportando forti riduzioni dei costi di sviluppo con migliore qualità, con la riduzione dei costi di modifica.
- Ridurre i costi del prodotto senza impattare la qualità "percepita"/valorizzata dal cliente, cioè il valore percepito. In questo caso, si cerca di massimizzare la standardizzazione ed il carry over per ciò che non è immediatamente riconoscibile dal cliente. Si utilizzano inoltre metodi di deproliferation per eliminare le varianti di prodotto non economicamente convenienti. Per ciò che è a diretto contatto con il cliente, si devono utilizzare metodi come la value engineering, cioè la progettazione orientata al valore, fino dalle prime fasi di generazione e valutazione dei concept del prodotto, in modo da sviluppare un prodotto gradito al cliente e a costo minimo.
- Ridurre i costi senza impattare la qualità del processo di sviluppo. Questo asse implica l'effettuazione di un Business Process Reengineering, che può agire sui diversi aspetti del processo, come l'eliminazione delle attività senza valore aggiunto e la definizione di nuovi processi più agili e semplici, l'integrazione di figure professionali in nuovi ruoli e strutture organizzative, la definizione di nuove attività tramite il supporto di un adeguato Sistema Informativo».
La tecnologia può essere un valido strumento di controllo dei costi?
«Assolutamente sì. La tecnologia in questo caso ha due valenze: la prima è la tecnologia del prodotto/processo produttivo che tramite l'innovazione consente di ottenere lo stesso prodotto a costi minori o di concepirne uno totalmente diverso dall'attuale a costi competitivi, la seconda è la tecnologia informatica che consente al team di progetto di lavorare in modo diverso e più integrato per l'ottenimento di un prodotto a costi competitivi, di elevato valore per il cliente e di elevata affidabilità, con processi meno costosi».
L'esperienza Fiat nell'area Business Engineering.
«Il Centro Ricerche Fiat nell'Area Business Information Technologies si occupa di "ingegneria dei processi di business" dal 1995.
Abbiamo competenze sul Processo di Sviluppo Prodotto, sul Manufacturing e sulla Logistica, combinando le competenze interdisciplinari di analisi dei processi, value & cost management, project & risk management, knowledge management, metodologie statistiche e di Enterprise Application Integration.
Inoltre CRF fa sviluppo prodotto ed è attivo nell'innovazione di prodotto/processo, il che ci permette di testare sul campo le metodologie e gli strumenti che sviluppiamo e di verificarne i reali vantaggi.
Collaboriamo con Fiat Auto e con Teksid per lo sviluppo prodotto, con CNH per il cost management e il manufacturing e con primarie società di consulenza in vari ambiti».
